Wie man den CEX Trendradar liest:
Der CEX Trendradar ist eine gemeinsame Entwicklung von Prof. Dr. Nils Hafner, Hochschule Luzern und Harald Henn, Marketing Resultant. Der CEX Trendradar basiert auf Interviews mit internationalen Technologie-, CX- und Finanz-Experten, Forschern an Hochschulen und Zukunftsinstituten, öffentlichen Studien, dem Austausch mit unseren Business Partnern und vor allem auch eigenen Projekterfahrungen. Aus der Vielzahl von Trends haben wir die wichtigsten Technologien, Methoden und Instrumente nach ihrer aktuellen Relevanz für das Customer Experience Management priorisiert.
Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Nils Hafner und Customer Experience-Experte Harald Henn stellen die wichtigsten Trends für das Customer Experience Management für das Jahr 2024 vor.
Welche 20 Trends erkennen wir in 2024:
In diesem Jahr untersuchen wir die folgenden 20 Trends:
1.
CX-Kultur:
Hat das Unternehmen eine definierte CX Kultur, die beispielsweise auch die Personaleinstellungspolitik umfasst und sich systematisch mit Freude auf den Kunden ausrichtet? Arbeiten alle relevanten Keyplayer systematisch zusammen, um die Organisation auf den Kunden auszurichten?
2.
CX Innovations-Management:
Gibt es ein Innovationsmanagement, das sich systematisch damit beschäftigt, an der Kundenschnittstelle Verbesserungen für die Kundschaft zu gestalten? Wo kommen die Ideen für diese Innovationen her und wie werden sie verarbeitet?
3.
CX Strategie:
Hat das Unternehmen eine definierte CX Strategie und damit einen mehrjährigen Plan, wie es sich in den relevanten Dimensionen entwickeln sollte? Sind Budgets dafür bereit gestellt? Orientieren sich die CX-Ziele an dem SMART Prinzip?
4.
Feedback Loop:
Ist das Unternehmen in der Lage, systematisch aus Kundeninteraktionen zu lernen? Wird dieser Lernprozess systemisch unterstützt? Wird das Ergebnis des Feedbacks an den Kunden zurückgespielt?
5.
Employee Experience Management (EXM):
Richtet sich das Unternehmen systematisch auf nachhaltig positive Mitarbeitendenerlebnisse aus? Schlagen sich die Prinzipien der Service-Profit-Chain in der HR Politik des Unternehmens nieder?
5a.
CX Governance:
Besteht ein Regelwerk, dass es erlaubt die Perspektive und die Bedürfnisse der Kundschaft in alle Projekt- und Investitionsentscheide des Unternehmens einfliessen zu lassen? Ist die CX-Abteilung als Befähiger für alle Teile des Unternehmens aufgestellt? Ist klar, wie Abteilungskonflikte rund um CX-Anliegen gelöst werden?
6.
Customer Journey Management:
Sind die grundlegenden Customer Journeys im Unternehmen dokumentiert? Ist der Informationsfluss rund um die Kundenbewertung der wichtigsten Journeys automatisiert? Kann auf einen Blick festgestellt werden, welche Journeys funktionieren, und welche nicht?
7.
Outside Insight:
8.
Value Management:
Kann das Unternehmen den Wert der Kundenbeziehung messen? Versteht es, welchen Wertbeitrag es für den Kunden hat? Werden die Werte auf beiden Seiten sukzessive erhöht, um die Beziehung stabiler und nachhaltiger zu machen?
9.
CX Management Cockpit:
Kennt das Unternehmen die wichtigsten KPI auf Ebene der CX-Prozesse, der verhaltensbezogenen KPI (NPS, CSAT, CES) und der Geschäftskennzahlen? Sind die Zusammenhänge zwischen Prozessen, Kundenverhalten und dem Geschäftserfolg klar und erforscht? Verdient das Unternehmen mit der Orientierung auf den Kunden Geld?
10.
Value-Irritant-Matrix:
Hat das Unternehmen aus der eigenen Perspektive UND der Perspektive der Kunden alle Dialoge danach beurteilt, ob sie einen Mehrwert bringen? Ist damit klar, wo vereinfacht oder automatisiert werden sollte? Weiss das Unternehmen, wie es durch Lernen unerwünschte Kundendialoge vermeiden kann?
11.
Multiexperience:
Ist das Unternehmen in der Lage, Silos aufzulösen und die Konflikte an der Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb sowie zwischen Vertrieb und Service im Interesse seiner Kunden aufzulösen? Orientiert es sich auch in der Aufbauorganisation konsequent an den Customer Journeys?
11a.
CX-Ökosysteme und Platformen:
Ist das Unternehmen in der Lage von der Bildung einer Community zu profitieren, sei es als Kunde grosser CX-Softwarefirmen, sei es als Anbieter und Orchestrator eigener themenspezifischer Ökosysteme oder Plattformen? Durch welche technischen Mittel können Ökosysteme möglich gemacht werden?
12.
Customer Data Plattforms:
Ist das Unternehmen in der Lage alle Kundendaten in Echtzeit den Mitarbeitenden und den Kunden so zur Verfügung zu stellen, wie sie benötigt werden? Ist eine CDP vorhanden und integriert?
13.
Customer Analytics:
Ist das Unternehmen in der Lage, Kundendaten nicht nur deskriptiv sondern prädiktiv auszuwerten. Liegen Informationen über «Next best product» oder gar «Next best action» vor? Können sich Mitarbeitende auf einen Blick ein Bild von der Kundensitution machen?
14.
Augmented/Virtual Reality:
Nutzt das Unternehmen AR/VR für ein besseres Kundenerlebnis? Ist es im Metaverse aktiv? Kann es Kaufentscheidungen durch AR/VR anreichern? Werden Serviceprotentiale durch AR/VR gehoben?
15.
Conversational Automation/Business:
Verfügt das Unternehmen über einen funktionsfähigen Chat- oder Voicebot, der einfache Kundenanliegen 24/7 automatisiert bearbeiten kann? Basiert dieser Bot auf grossen Sprachmodellen (LLM) und löst er echte Kundenanliegen? Kennt der Bot die Organisation und weiss, wann er welchen Experten involvieren muss?
16.
Customer Identity und Access Management (CIAM):
Ist das Unternehmen in der Lage, den Kunden an allen Touchpoints sinnvoll zu identifizieren und ihm mit einem «Single Sign on» in die Lage zu versetzen, Zugang zu allen Information, Produkten und Dienstleistungen zu erhalten, die für ihn relevant sind.
17.
Marketing Automation:
Kann die marketingmässige Bearbeitung von Lebensereignissen der Kundschaft automatisiert werden? Sind die Lebensereignisse und sonstige Kampagnentrigger erfasst? Ist für jeden Trigger eine touchpointoptimierte Kampagne vordefiniert?
18.
Service Cloud:
Ist das Unternehmen in der Lage, Inbound Kundenservice an allen Touchpoints eines Mehrkanalsystems (Shop, eCommerce, zentrales Call Center, Fieldservice) kompetent zu leisten, ohne dass Service-, Produkt- oder Kundeninformationen doppelt erfragt werden müssen?
Welche Reifegrade erkennen wir:
Dabei beurteilen und schätzen wir für jeden Trend den Reifegrad ein. Wir unterscheiden dabei fünf Reifegrade und damit Phasen der Marktdurchdringung dieses Trends:
Vision:
Ein Trend ist in einem sehr frühen Stadium, ausgelöst durch eine Idee oder eine technologische Entwicklung. Kurzfristig neigt man dazu, diesen Trend zu überschätzen. Es liegt wenig Erfahrung in der Praxis vor. Der Wert für ein Unternehmen spielt sich primär in den Köpfen von Technologieherstellern und Beratern ab.
Prototyp:
Erste Implementierungen dieses Trends sind zu verzeichnen und werden von Unternehmen umgesetzt. Im Stadium „Prototyp“ beantworten wir als Unternehmen die Frage: Wollen wir mal testen, ob uns dieser Trend vielleicht weiterhelfen kann, unsere Kundenorientierungsziele zu erreichen?
Akzeptanz:
Dieser Trend hat sich im Markt bei den im CX-Management führenden Unternehmen durchgesetzt. Noch bestehen aber breitflächig Einführungs-Hürden in Form von mangelndem Wissen oder Können sowie Ressourcenmangel. Im Stadium „Akzeptanz“ beantworten wir als Unternehmen die Frage: Wollen wir die Erkenntnisse aus den Prototypen zu diesem Trend in unsere CX-Praxis umsetzen, um unsere Kundenorientierungsziele zu erreichen?
Standard:
International hat sich dieser Trend durchgesetzt. Es liegt reife Technologie sowie breitflächiges Wissen um die Implementation und die Nutzung dieses Trends vor. Unser Rat: Nutzen Sie die Vorteile dieser Technologie optimal aus. Im Stadium „Standard“ beantworten wir als Unternehmen die Frage: Können wir als Unternehmen mit anderen Unternehmen bei diesem Trend „mithalten“, um unsere Kundenorientierungsziele zu erreichen?
Commodity:
Über diesen Trend wird nicht mehr aktiv gesprochen, die jeweilige Technologie, Technik des Prozessmanagements oder Steuerung der Mitarbeiter wird von den meisten Unternehmen, die sich mit diesem Trend beschäftigt haben, eingesetzt und die beschrieben Vorgehensweisen gehören heute zu den Grundlagen des CX-Managements. Das Unternehmen, welches diese Grundlagen nicht besitzt bzw. kompetent lebt, erleidet im Wettbewerb zunehmend Nachteile. Wir werden diesen Trend noch drei Jahre auf dem Radar führen, bevor er durch relevantere Themen ersetzt wird. Im Stadium „Commodity“ beantworten wir als Unternehmen die Frage: Haben wir nicht bei diesem Thema etwas Entscheidendes verpasst, um unsere Kundenorientierungsziele zu erreichen?
Hierzu gehört beispielsweise der Trend des «CRM Systems». CRM-Systeme betrachten wir für CX als Voraussetzung und Infrastruktur, um Kunden überhaupt systematisch bearbeiten zu können.
So nutzen/lesen Sie den CEX Trendradar:
Jeder Trend ist nummeriert und in einem der drei Bereiche People, Process oder Technology zugeordnet. Die Positionierung des Balkens zeigt an über welche Reifegrade sich der Trend aktuell erstreckt. Für unser Beispiel Customer Journey Mapping/ CJ Management über die Reifegrade/Phasen Prototyp, Akzeptanz und Standard. Der Kreis mit der Ziffer ist eine Art „Schieberegler“. Er ist dort positioniert, wo sich der Mehrheit der Branchen zu diesem Trend aktuell befindet. Da der Trendreport von uns für unterschiedliche Branchen angefertigt wird, kann sich dieser „Schieberegler“ für unterschiedliche Branchen an unterschiedlichen Stellen befinden.
