Die Fähigkeit der CX-Strategie, auch eine gute Anleitung für die Umsetzung mitzuliefern, ist noch unzureichend ausgeprägt. Viele Organisationen sind nach wie vor nicht für eine funktionsübergreifende Arbeit ausgelegt. Das zeigt unser CX-Organisations-Assessment. In den Bereichen Customer Journey Management und Customer Analytics sind deutliche Kurskorrekturen notwendig. Generative AI erreicht bei den «low hanging fruits» die Zone der Produktivität.
von Prof. Dr. Nils Hafner und Harald Henn
Pünktlich wie immer zum Jahresbeginn veröffentlichen wir unseren CEX-Trendradar 2025. Bei der jetzt bereits sechsten Veröffentlichung nach der Premiere im Jahr 2020 ist die Entwicklung einzelner Trends, die Verschiebung von Prioritäten und die Geschwindigkeit, mit der sich Themen bei den Unternehmen durchsetzen, besonders spannend zu registrieren. Wie immer basieren unsere Ergebnisse auf eigenen Untersuchungen und neu entwickelten Instrumenten, vielen Gesprächen und Diskussionen, präsentierten Leuchtturm-Projekten, sowie methodisch nachvollziehbaren Studien.
Auch in 2025 sind globale Krisen und eine schwächelnde Wirtschaft (zumindest in Deutschland) ein dominierendes Thema und ein Dauerbegleiter. Viele Unternehmen legen angesichts dieser Situation den Fokus auf die Sicherung von Gewinnmargen und Kosteneffizienz. Trotz Unsicherheit bei der weiteren Entwicklung der Märkte und der eigenen Situation im Markt sehen wir einen vorsichtigeren Optimismus beim Customer Experience Management. Ungebrochen ist der Enthusiasmus im mittleren Management. Viele Programme und Initiativen, die in 2023 oder 2024 gestartet wurden, werden mit grossem Engagement fortgeführt.
Unserer Prognosen für 2025 betrachten wir mit einem lachenden und einem weinenden Auge. So sehr wir uns über das Engagement – z.B. bei VoC Programmen, Personalisierung oder Generative AI freuen, so sehr sehen wir mit Sorge die Defizite bei der zielgerichteten Analyse und Nutzung von Daten sowie die fehlende organisatorische und technologische Verknüpfung und Vernetzung der CX-Massnahmen. Dies ist besonders deutlich beim Customer Journey Management. Hier fehlen schlicht die Ideen für eine organisatorische Veränderung. Personalisierung und vor allem Individualisierung durch Generative AI sowie Conversational Automation werden auch in 2025 weiterhin stark im Fokus stehen; hier werden die begonnenen Pilotierungen vorangetrieben.
Im Trendradar 2025 haben wir zwei Trends umbenannt und in Bezug auf die Begrifflichkeit erweitert. Aus Marketing Automation wird Personalisation Automation; dies spiegelt nach unserem Verständnis sehr viel besser wider, dass Personalisierung weit über den Einsatz in Marketing Automation hinausgeht. Die Service Cloud wird zur CX-Cloud. Die Grenzen der Customer Service Systeme zu anderen Software-Kategorien wie z.B. Customer Engagement oder Digital Customer Experience verschwimmen immer mehr. Mit dem Begriff CX-Cloud fassen wir alle diese Kategorien unter einem Dachbegriff zusammen.
Die Business Partnerschaften mit führenden Anbietern, die wir 2021 begonnen haben, führen wir 2025 fort und bauen sie sukzessive aus. Die vertrauensvolle und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit unseren langjährigen Partnern BSI und VIER, sowie in diesem Jahr neu mit Sandsiv+ und TheyDo eröffnet uns wertvolle Einblicke in Technologiethemen und Kundenprojekte. Daraus resultieren für diesen Report eine ausgebaute Beschreibung von Leuchtturm-Projekten, anhand derer deutlich wird, wie die von uns beschriebenen Trends zusammenspielen.
Personalisation Automation, Generative AI: Vom Pilotieren in die produktive Phase ist ein längerer Weg. Bei den Trends «Customer Analytics» und «Customer Journey Management» wird es zu Kurskorrekturen kommen (müssen).
Schon bei der Vorstellung des Trendradars 2024 hat sich die zunehmende Fokussierung der Unternehmen auf Personalisierung in Marketing und Vertrieb deutlich abgezeichnet. Schnelle Umsetzbarkeit und hohe Erwartungen an den Erfolg von personalisierten Kampagnen waren die Treiber für viele Pilotprojekte. Das Zusammenspiel von Customer Data Platforms, Generative AI und Marketing Automation Systemen trägt erste Früchte. Die Vision des 1:1 Marketings, im Wesentlichen vor fast 20 Jahren von Don Peppers und Martha Rogers geprägt, lässt sich jetzt erstmalig in die Praxis umsetzen. Allerdings klaffen Selbstbild der Unternehmen und die Erwartung der Kunden auseinander. Das Erfüllen der Kundenbedürfnisse bedingt Zuhören. Die Ziele und Absichten des Kunden zu erkennen (und auch den Kontext, aus dem heraus er agiert), braucht weitere Anstrengungen besonders im Bereich der Analyse und der Vorhersage des Kundenverhaltens (predictive Analytics). Nur so können Konzepte wie «jobs to be done» oder «Customer Intent Management» realisiert werden. Hier passiert schlicht zu wenig. In diesem Zusammenhang von Begriffen wie «Hyperpersonalisierung» zu schreiben, was eine Erwartung weckt, die aktuell kaum ansatzweise zu realisieren ist, erscheint uns dementsprechend als eine neue Form von «Marketing-Bullshit».
Voice of the Customer-Programme und -Initiativen spriessen wie Pilze aus dem Boden. Nur stellt sich die Frage, was Unternehmen effektiv daraus lernen, um ihre Operations auf der Kundenseite zu verbessern. Das reine Datensammeln und die Implementierung beispielsweise des NPS als Steuerungsgrösse in den Unternehmen führt jedoch in eine Sackgasse. Das gilt vor allem, wenn der Durchschnittswert der Kundenbewertung als Grundlage für eine wie auch immer geartete variable Entlohnung herangezogen wird. Wenn also der KPI selbst das Ziel ist (und nicht mehr Mittel zum Zweck), läuft etwas falsch. Oder anders ausgedrückt: «Jede beobachtete statistische Regelmässigkeit wird sich als falsch erweisen, wenn sie als Grundlage für die Politik herangezogen wird.» So das sinngemäss übersetzte Zitat von Charles Goodhart. Mit anderen Worten: Wenn eine Kennzahl zur Entscheidungsfindung herangezogen wird, werden die Menschen Wege finden, das System zu umgehen und die Kennzahl zu manipulieren, so dass sie als Leitfaden unbrauchbar wird.
Ähnlich verhält es sich bei Customer Journey Management. Es ist verführerisch für CX-Initiativen, weil erste Erfolge im Mapping darüber hinwegtäuschen, wo die eigentlichen Herausforderungen warten. Die Kontrolle über die Ziel-Erreichung beim Customer Intent und beim gewünschten Ergebnis der Kunden fehlen. Das ist doch eigentlich der Schritt vor dem Visualisieren. Und es fehlt die Integration in die Geschäftsprozesse und Systeme. Ein disconnect, der die Unternehmen teuer zu stehen kommt. Fehlendes Lernen und mangelhafte Vernetzung führen in der Praxis zu Brüchen, Inkonsistenzen und Fehlern bei Bestellungen oder Anfragen.
Bei der CX-Technologie werden die Nutzung von Daten zur Analyse – hier insbesondere das Herausfiltern von Customer Intents und Einstellungen aus unstrukturierten Daten die Vorhersage des Kundenverhaltens sowie die Vernetzung von Daten und Content und mit Marketing Automation Systemen – langsam die produktive Zone erreichen. Grosse Fortschritte bei den AI-gestützten Voice Systemen und den Conversational Automationen Anwendungen lassen einen starken Schub in der produktiven Umsetzung erwarten.
- Erstes Trendterzil «People»: CX-Strategie: der lange Weg zur vernetzten Sicht und Vorgehensweise. Employee Experience: Gewinner auch im dritten Jahr in Folge
Eine CX-Strategie ist der erste Schritt. Mitarbeitende benötigen Leitplanken, klare Vorgaben, aus denen sich für Prozesse und Systeme konkrete Umsetzungsschritte und damit verbunden OKRs (Objectives and Key Results) ableiten lassen. Unserer kleinen Euphorie, dass sich in diesem Arbeitsgebiet etwas tut, folgt die Ernüchterung. Viele Unternehmen sind der Meinung, nachdem sie eine Strategie erarbeitet haben, verfolgt sich diese wohl von selbst. Jedoch ist die Kommunikation und die Umgestaltung der Organisation zu einer silo-übergreifenden Kundenorganisation mühsam und häufig auch langwierig. Als problematisch stellt sich für uns dar, dass häufig nach der Strategiephase die Projektleitung wechselt und die operative Verantwortung hierarchisch nicht ausreichend abgesichert ist.
CX Innovations-Management: Vielleicht waren wir hier im letzten Jahr in der Prognose etwas zu optimistisch. Die Ansätze eines CX-Innovations-Managements waren und sind zurzeit immer noch stark technologiegetrieben; gerade deshalb aber noch nicht systematisch. Die Initiativen z.B. in retail, e-commerce oder social shopping bei TikTok sind in 2024 stark geprägt von Fachkräftemangel und den technologischen Möglichkeiten, Kunden ein einfacheres, zeitsparendes Einkaufen zu ermöglichen. Ein kleines Strohfeuer gab es. Es wurde aber nicht weiter systematisch in anderen Branchen verfolgt und ausgebaut. Ein wirksamer Innovationsprozess über alle drei Innovations-Horizonte ist nach wie vor selten anzutreffen. Innovationen beziehen sich häufig auf unmittelbare Verbesserungen (Horizont 1) und zum Teil auf aufkommende Chancen (Horizont 2). Disruptive Innovationen sind an der Kundenschnittstelle kaum zu erkennen.
CX-Governance: Ein Schritt vor, zwei zurück. Die Umsetzung der CX-Strategie in eine funktionierende Kundenorganisation harzt. Das hat vor allem an der fehlenden Integration zwischen den Dimensionen «Mitarbeitende», «Prozesse» und «Technologie» zu tun. Das integrierte Denken und die damit verbundene Übernahme von Verantwortung fehlt. Daraus resultiert häufig die Forderung nach einem «Chief Customer Officer», die wir in dieser Konsequenz für falsch halten. Es geht darum, Fähigkeiten der gesamten Organisation systematisch zu entwickeln und dafür konkrete Regeln und Gremien zu entwickeln. Der Dienst am Kunden ist – wie schon 2024 gefordert – eine funktionsübergreifende Aufgabe. Doch viele Organisationen sind in Silos zersplittert und nicht für die bereichsübergreifende Arbeit ausgelegt. Der Kunde kann das Bindegewebe sein, das die Organisation vernetzt und ausrichtet. Dafür müssen aber Strukturen geschaffen werden. Wir haben 2024 ein CX-Organisations-Assessment erarbeitet, welches den Reifegrad der untersuchten Unternehmen recht genau widerspiegelt und waren (bei niedriger Erwartungshaltung) doch etwas verwundert. Immerhin bewegen sich führende Organisationen bereits im Stadium der «bewussten Inkompetenz» und arbeiten hier an Lösungen.
Employee Experience: Fachkräftemangel und AI-Technologien sind zwei starke Treiber auch in 2025. Wer Fachkräfte hat, muss heute viel investieren, um sie zu halten. Dazu zählen neben adäquater Entlohnung vor allem flexible Arbeitsbedingungen, die Ausstattung mit den Systemen, die Spass machen, sowie eine abwechslungsreiche und interessante Arbeit. Agent Assist Systeme, die die Mitarbeitenden von monotonen, zeitfressenden Tätigkeiten entlasten, bewirken eine höhere Mitarbeitenden-Zufriedenheit und gleichzeitig eine höhere Produktivität. Die Unternehmen befinden sich hier auf einem guten Weg. Wir wurden im vergangenen Jahr mehrfach nach dem idealen Messinstrument für Employee Experience gefragt. Dieses sollte sich inhaltlich und methodisch an der Evaluation der Customer Experience orientieren.
2. Trendterzil «Process»: Kurskorrektur bei Customer Journey Management. Multiexperience: Komplexität killt Effizienz und Kundenerlebnis
Customer Journey Management zählt zu den schnell wachsenden Trends im CX-Management. Diese Entwicklung haben wir schon vor zwei Jahren prognostiziert und halten auch für 2025 daran fest. Gleichzeitig stellen wir fest, dass zwei erfolgskritische Voraussetzungen für ein integriertes Customer Journey Management fehlen – bzw. dringend mehr Aufmerksamkeit und Fokus erfordern: das Einbeziehen der Kundenabsichten, das gewünschte Ergebnis (das sich aus dem «jobs to be done»-Ansatz ergeben sollte) und die Sicherstellung, dass die angestrebten Ziele der Customer Journey gewährleistet werden. Die entsprechende Umsetzung in den Geschäftsprozessen, die Bereitstellung von Daten und das Training der Mitarbeitenden wären dafür nötig. Hier sehen wir aktuell die grössten Defizite, die sich unmittelbar auf den Customer Service und die Contact Center niederschlagen und damit zum Boomerang werden können. Man steuert, aber in die falsche Richtung.
Multiexperience Management: Den Kunden mehr Wahlmöglichkeiten bei den Touchpoints zu bieten, wurde lange Zeit nicht hinterfragt. Heute kommen zu Telefon, Fax, E-Mail, dem persönlichen Gespräch und dem Brief weitere Optionen wie Chat, Instant Messenger, Chat- oder Voicebots hinzu. Für eine durchgängige Customer Journey müssen diese Systeme jeweils per API angebunden und vernetzt werden. Die entsprechend relevanten Daten wie z.B. Lieferverfügbarkeit ist an den Touchpoints bereitzustellen.. Die Komplexität steigt mit jedem weiteren System exponentiell an. Bei gleichbleibenden IT-Budgets weitet sich der Anspruch, nach aussen zum Kunden breit zu fächern, zu einem massiven organisatorischen und kostenseitigen Problem aus. Eine Fokussierung auf weniger Möglichkeiten, dafür aber besserer Durchgängigkeit und Qualität, ist notwendig. Weniger Touchpoints anzubieten, diese aber fehlerfrei zu betreiben, führt dazu, dass sowohl der Kunde seine Ziele, als auch das Unternehmen seine Profitabilitätsvorgaben erreicht: insgesamt ein besseres Ergebnis.
CX-Cockpit: Auch wenn es in 2024 einige Entwicklungen in die falsche Richtung gab (das Betteln um einen guten NPS-Score), so sind wir doch generell optimistisch, dass sich die Cockpit Systeme weiter in Richtung einer integrierten Steuerung bewegen und die Kennziffern nicht um ihrer selbst willen erhoben werden. Nicht zuletzt, weil z.B. aus den Marketing Automation Systemen die Ergebnisse von Personalisierungs-Strategien zu verwertbaren Ergebnissen führen. Die Möglichkeit, unstrukturierte Daten aus Dialogen – schriftlich wie mündlich – auswerten zu können und darauf basierend Erkenntnisse für eine Optimierung von z.B. Customer Journeys zu gewinnen, sind bei einer Verankerung im CX-Cockpit wertvolle Entscheidungshilfen.
CX-Ökosysteme: Jahrelang wurden Ökosysteme als das «Horizont 2»-Thema gesehen, das einen Umbau der Geschäftsmodelle hin zu mehr Profitabilität möglich macht. Nun findet es sich in diesem Jahr nicht mehr auf der Agenda der CXOs. Das hat seine Gründe. Gerade in Branchen, in denen es Unternehmen schwerfällt, das Herz der Kunden zu erobern, haben Ökosysteme einen schweren Stand. Möchte man wirklich in das Fitness Center gehen, das mit der eigenen Krankenkasse zusammenarbeitet? Wahrscheinlich sind eher utilitaristische Branchen nicht unbedingt prädestiniert für die Rolle des Orchestrators eines Netzwerks. Hier spielt die Präsenz der Marke eine grosse Rolle. Welche Unternehmen sind da «top of mind»? Aber auch die angebotenen Mehrwerte sind matchentscheidend. Zwar hat mein Telekommunikationsanbieter nur bedingt etwas mit Musikkonzerten oder Events zu tun, aber als Kunde bei der Telco kann ich ausgewählte Konzerte immer einen Tag früher buchen als die Masse. Ein echter Mehrwert, gerade wenn der Event schnell ausverkauft ist. Die Kombination aus Kunde, Marke und Mehrwert ist entscheidend, um die Ökosysteme aus dem «Tal der Enttäuschung» zu holen.
3. Trendterzil «Technology»: AR/VR im Dornröschenschlaf, Personalisation Automation und Conversational Automation wachsen sehr stark weiter; Generative AI wird auf breiter Front produktiv und gewinnbringend – aber langsamer als viele erwarten
Unsere Prognosen zur Entwicklung von Conversational Automation, Customer Analytics, der zunehmenden Nutzung von Customer Data Platforms und der Integration mit Marketing Automation sind weitgehend eingetroffen. Die Quick Wins bei der Personalisierung – hier durch Content-Erstellung – sind geerntet. In der nächsten Phase wird es darum gehen, die Customer Intents stärker einzubeziehen und die Nutzung von Produkt- und Kundendaten aus einer Customer Data Plattform oder anderen Systemen intensiver zu nutzen. Personalisierung wird dann auch weitere Bereiche ausserhalb des Marketings erobern. Wir tragen dem Rechnung, indem wir zukünftig von Personalisation Automation sprechen. AI wird eine grosse Rolle dabei spielen- sowohl durch die Mustererkennung bei unstrukturierten Daten als auch bei der Vorhersage von Kundenverhalten. Dazu notwendige Integrationen kosten allerdings Zeit. Die Zeitspanne, bis Generative AI auf breiter Front den Unternehmen einen ROI beschert, dauert daher länger als manche Unternehmen hoffen.
Ähnliches gilt für Conversational Automation. Auch hier ist die erste Phase der ersten, schnellen Implementierung von Voice- oder Chatbots abgeschlossen. Je komplexer die Anwendungsfälle werden, die durch diese Systeme bearbeitet werden sollen, desto intensiver und langwieriger sind die Integrationsaufwände. Darunter fallen auch die bislang von uns nicht explizit erwähnten Begriffe Agent Assist und Agentic AI. Agent Assist, die Unterstützung und Entlastung der Menschen von monotonen, wiederkehrenden und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten im Contact Center, steigert nicht nur die Effizienz, sondern steigert auch die Employee Experience und damit die Mitarbeiterzufriedenheit. Nicht verwunderlich, dass Agent Assist mittlerweile eine Standardfunktion von Contact Center- und Customer Service-Lösungen ist. Agentic AI, wie beispielsweise Companion Systeme, läuten eine nächste Stufe bei Conversational Automation ein. Solche Systeme erledigen eigenständig und autark komplexe Aufgaben – sowohl im Frontend als auch im Back Office. Zukunftsmusik, zugegeben. Aber die Fortschritte der Automatisierung durch Künstliche Intelligenz haben uns ja bereits mehrfach überrascht.
Customer Analytics wird nach unserer Einschätzung eine tragende Rolle für das Customer Experience Management einnehmen. Ein vielversprechendes Tätigkeitsfeld wird die Muster-Erkennung bei grossen, unstrukturierten Datenmengen. Neue, bislang mit anderen Methoden kaum erschliessbare Erkenntnisse zu Kundenverhalten und Kunden-Einstellungen werden damit ans Licht befördert. Customer Analytics ist und wird zu einem der wesentlichen Datenlieferanten. Weiter gestärkt wird damit auch die Rolle des CX-Cockpits als zentrale CX-Schaltzentrale. In der letzten Konsequenz muss Customer Analytics in der Lage sein, dem Management kurz und bündig zu sagen, welche CX-Verbesserungen jetzt im Unternehmen angegangen werden müssen. Hierbei sehen wir erste sehr vielversprechende Ansätze.
Augmented Reality/Virtual Reality/Metaverse schlafen den Dornröschenschlaf. Daran werden auch die Ankündigungen der AR-Brillen von Meta oder Brillant Labs sowie die Einführung der Apple Vision Pro nichts ändern. Es sind weniger die Systeme oder die Hardware, sprich die Brille, die einen massentauglichen Einsatz verzögern, sondern die nutzbringenden Use Cases. Ausnahme auch in 2025 ist der B2B Markt. Sowohl beim Industrial Metaverse als auch beim Einsatz von Augmented Reality im Customer Service und dem Training von Mitarbeitenden ist AR/VR Standard. Für 2025 ist kein Prinz in Sicht, der AR/VR aus dem Dornröschenschlaf erweckt.
Gesamthaft sind wir der Ansicht, dass 2025 ein Jahr der Integration und Vernetzung von CX-Massnahmen mit Systemen, Daten und Geschäftsprozessen wird. CX Governance wird wichtig, um die eine auf den Kunden ausgerichtete Organisation zu schaffen. Viele Organisationen sind nach wie vor isoliert agierend und nicht für eine bereichsübergreifende Arbeit ausgelegt. CX muss das Bindegewebe sein, das die Organisation vernetzt und kundenfokussiert ausrichtet.
Grosse Schritte nach vorn prognostizieren wir für Personalisierung und Conversational Automation. Das Zusammenspiel von Daten, Customer Analytics und Marketing Automation Systemen tritt aus dem experimentellen Stadium in eine neue, produktive Phase.
Ein besonderes Augenmerk müssen die Unternehmen in 2025 auf das Customer Journey Management werfen, um die zwingend notwendige Orientierung am «jobs to be done» -Ansatz und der damit notwendigen integrierten Betrachtung von Mitarbeitenden, Geschäftsprozessen und Systemen zu vollziehen.
Der 2025er Report des CEX Trendradar mit über 100 Seiten erscheint am 25. Januar hier zum Download.
